中小食品企業(yè)警惕黑色泥潭的12個(gè)陷阱排行榜(上)

NO.1　重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略個(gè)陷阱：重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略許多食品企業(yè)老板會(huì)說(shuō)，我們也想發(fā)展，也考慮未來(lái)，但生存問(wèn)題太嚴(yán)峻了，眼前的事情都顧不上來(lái)，怎么考慮未來(lái)發(fā)展？可是他們沒(méi)有想到未來(lái)和眼前，生存和發(fā)展并不矛盾，也不需要割裂開(kāi)來(lái)考慮。企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)應(yīng)是一致的，我們總可以找到一種將眼前和未來(lái)結(jié)合在一起，既可促進(jìn)眼前，又有利于未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。比如許多企業(yè)認(rèn)為售后服務(wù)體系建設(shè)對(duì)未來(lái)有利，眼前只是一種無(wú)用的消耗，豈不知售后服務(wù)建設(shè)本是一種形象建設(shè)，也是一種促銷(xiāo)手段，因?yàn)橄�費(fèi)者不僅重視眼前的性能和價(jià)格，在某種程度上更重視產(chǎn)品和服務(wù)的2可持續(xù)性。 NO.2　重經(jīng)營(yíng)輕管理　第二個(gè)陷阱：重經(jīng)營(yíng)輕管理　 “民以食為天”，巨大的市場(chǎng)空間和長(zhǎng)期的旺盛需求為食品業(yè)的發(fā)展帶來(lái)持續(xù)的發(fā)展機(jī)遇，而我國(guó)中小型食品企業(yè)善于利用內(nèi)部和外部的各種資源，因此能夠抓住機(jī)會(huì)快速找準(zhǔn)自己的生存空間。在經(jīng)營(yíng)手段上更是百花齊放，各顯神通，甚至在國(guó)家改革初期法制不健全、行業(yè)約束機(jī)制缺位、消費(fèi)者不成熟的特殊環(huán)境下，用一些灰色的邊緣化的經(jīng)營(yíng)手段迅速淘到桶金，完成企業(yè)的原始積累。但中小型食品企業(yè)普遍缺乏有效的管控體系，創(chuàng)業(yè)期的高速發(fā)展能夠在一段時(shí)間內(nèi)掩蓋管理不到位的潛在威脅。隨著規(guī)模的擴(kuò)張和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，不少企業(yè)的供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)鏈、人才鏈、資金鏈出現(xiàn)斷層，企業(yè)也不得不放慢節(jié)拍或停下腳步來(lái)重上管理課。更初的抓經(jīng)營(yíng)階段忽視了管理體系制度流程的改造創(chuàng)新，甚至造成了很多所謂的無(wú)為而治。因此，在企業(yè)形成一定的規(guī)模后，才突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要靠體系與制度來(lái)運(yùn)行，而非人法。而管理體系的建立需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，所以大家在高速發(fā)展之后，開(kāi)始警醒：管理體系才是真正能協(xié)助企業(yè)有效發(fā)展的利器。如果在企業(yè)發(fā)展初期就能兼顧體系的建立以及維護(hù)的話，企業(yè)的發(fā)展才真正能實(shí)現(xiàn)每個(gè)階段的良性。
NO.3　重跟進(jìn)輕創(chuàng)新第三個(gè)陷阱：重跟進(jìn)輕創(chuàng)新 許多食品企業(yè)老板創(chuàng)業(yè)時(shí)大都是通過(guò)學(xué)習(xí)借鑒別人的成功經(jīng)驗(yàn)，然后跟進(jìn)模仿進(jìn)入某行業(yè)的，但在進(jìn)一步的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，這些企業(yè)明顯出現(xiàn)缺乏創(chuàng)新基因的常見(jiàn)短板。不可否認(rèn)，一個(gè)行業(yè)在成長(zhǎng)階段這種跟進(jìn)戰(zhàn)術(shù)十分有效，但隨著行業(yè)的成熟和競(jìng)爭(zhēng)加劇，單純依靠一味跟進(jìn)卻沒(méi)有自己的特點(diǎn)，不思超越，不思進(jìn)取，不思創(chuàng)新，形不成自己企業(yè)獨(dú)有的差異優(yōu)勢(shì)，這樣的企業(yè)更終必將慘遭淘汰結(jié)局。食品企業(yè)的盲目跟風(fēng)還會(huì)造成惡性價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)又往往以低成本、低品質(zhì)為支撐，而低品質(zhì)的結(jié)果必是被消費(fèi)者放棄，加快行業(yè)的淘汰周期。如2000年前后的蛋黃派，在全國(guó)有上千家企業(yè)上這個(gè)項(xiàng)目，產(chǎn)品零售價(jià)甚至賣(mài)到5元/斤。價(jià)格戰(zhàn)也淘汰了一些小企業(yè)，到2004年這個(gè)品類(lèi)中的核心品牌已經(jīng)所剩無(wú)幾，只有一兩個(gè)核心企業(yè)還在苦撐危局。2005年的木糖醇口香糖熱也煞為壯觀。當(dāng)年春季糖酒會(huì)上做木糖醇招商的企業(yè)多達(dá)60家以上，更高峰時(shí)期全國(guó)有近90家瓶裝木糖醇口香糖制造商，很多企業(yè)還沒(méi)來(lái)得及鋪市就已悄無(wú)聲息地倒下了，如今在全國(guó)市場(chǎng)能看到的僅有箭牌的益達(dá)、樂(lè)天、好利友和內(nèi)資的雅客益牙木糖醇。同樣的悲劇每年都在不斷地演繹，如繼浙江香飄飄后的奶茶熱，三輝麥風(fēng)創(chuàng)造的法式小面包熱等，一陣陣狂風(fēng)肆虐著整個(gè)食品行業(yè)，而盲目跟風(fēng)的中小企業(yè)也不斷成為了一個(gè)又一個(gè)犧牲品。 NO.4　重規(guī)模輕利潤(rùn)　第四個(gè)陷阱：重規(guī)模輕利潤(rùn)　在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有品牌沒(méi)有渠道，往往只能靠低價(jià)格占市場(chǎng)，待企業(yè)形成一定規(guī)模之后又發(fā)現(xiàn)雖然營(yíng)業(yè)額年年在提高，但費(fèi)用也在快速提升，利潤(rùn)卻未明顯增長(zhǎng)，而生產(chǎn)廠房、設(shè)備、廣告、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等沒(méi)有一樣不要錢(qián)的。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，但是利潤(rùn)卻降低了。因此，選擇時(shí)機(jī)對(duì)產(chǎn)品升級(jí)，對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整,提升產(chǎn)品附加值就成為這一階段中小食品企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，由此產(chǎn)生的源源不斷的利潤(rùn)也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供資源保障。當(dāng)然企業(yè)也不能一味只追求利潤(rùn)，商業(yè)的核心原則是交易，交易也就是利益的再分配，而利益的分配如何兼顧到廠家、渠道商、團(tuán)隊(duì)，又決定了能否將三方合力把企業(yè)推向新的高度。規(guī)模化發(fā)展的同時(shí)還能有效保證利潤(rùn)的中心體，這才是中小企業(yè)能健康發(fā)展的關(guān)鍵。
NO.5　重銷(xiāo)售輕品牌第五個(gè)陷阱：重銷(xiāo)售輕品牌產(chǎn)品銷(xiāo)量是企業(yè)生存發(fā)展的根本，而品牌決定企業(yè)的附加值及產(chǎn)品的溢價(jià)能力，其實(shí)這兩者是相輔相成的。但有些就企業(yè)認(rèn)為銷(xiāo)售是為企業(yè)賺錢(qián)的，而品牌建設(shè)是花錢(qián)的，加上企業(yè)規(guī)模小資金實(shí)力有限往往無(wú)力樹(shù)品牌效應(yīng)，故把企業(yè)的發(fā)展寄托于研發(fā)新產(chǎn)品和銷(xiāo)售渠道建設(shè)及銷(xiāo)售人員激勵(lì)上。殊不知，“產(chǎn)品力+渠道力 +推廣力+品牌力”才等于銷(xiāo)售力，中小企業(yè)遇到規(guī)模瓶頸其實(shí)很大程度上是因?yàn)槠放屏Σ粔颍瑳](méi)能把品牌植根于消費(fèi)者的心中。另外，也有不少企業(yè)誤認(rèn)為品牌就是廣告，只要媒體一傳播就是品牌了，就可以紅透大江南北，這也是一些中小型企業(yè)主浮躁、急功近利的不成熟表現(xiàn)，如前幾屆糖酒會(huì)的熱門(mén)產(chǎn)品“飛兒饃片”、“奇客餅干”、“紅了酥性餅干”等，都為企業(yè)的發(fā)展付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。品牌力是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)、產(chǎn)品的強(qiáng)烈認(rèn)知與認(rèn)同，單純的知名度只是膚淺的品牌影響力而已。 NO.6　重成功輕失敗第六個(gè)陷阱：重成功輕失敗許多食品企業(yè)老板對(duì)現(xiàn)在成功的知名企業(yè)，尤其是對(duì)世界百?gòu)?qiáng)企業(yè)非常推崇，不但自己而且號(hào)召全體管理團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)人家的成功經(jīng)驗(yàn)。然而他們僅僅對(duì)這些“榜樣企業(yè)”現(xiàn)在的管理體系和操作模式感興趣，過(guò)多地關(guān)注成功企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和體系建設(shè)，而沒(méi)有注意到任何一個(gè)偉大的成功企業(yè)都是要從無(wú)到有，從小到大經(jīng)歷不同的發(fā)展階段的。而你自身企業(yè)的現(xiàn)狀恰恰不適應(yīng)照搬這些成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和管理體系，對(duì)自身更有用的反而是這些企業(yè)在成長(zhǎng)道路上與本企業(yè)相對(duì)應(yīng)的不同階段的失敗教訓(xùn)或成功經(jīng)驗(yàn)。所以我們的企業(yè)老板不應(yīng)僅研究成功企業(yè)的現(xiàn)今，更應(yīng)研究成功企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史中失敗的教訓(xùn)，尤其是中國(guó)大多數(shù)企業(yè)正處于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家戰(zhàn)后復(fù)蘇，甚至資本主義萌芽和混沌期的發(fā)展階段，我們應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)研究這些百年老字號(hào)是怎樣歷經(jīng)發(fā)展中的失敗而進(jìn)行“鷹的重生”的。